1984 februárjában, egy újsághirdetésre jelentkezve kerültem a Szeged és Vidéke ÁFÉSZ-hez, a COOP Szeged elődjéhez, mint kereskedelmi főosztályvezető. Műszaki végzettséggel kerestem munkát, eredeti szakmám ugyanis erősáramú technikus. Később letettem a kereskedelmi érettségit, majd munka mellett elvégeztem Szolnokon a kereskedelmi főiskolát. Abban az időben még létezett termelőeszköz kereskedelem, ezen a vonalon indultam: elektromos eszközöket, villanymotorokat adtam-vettem, szereztem be állami cégeknek. Akkor a szegedi ÁFÉSZ-nek kb. 1500 alkalmazottja volt, és több mint 200 olyan ponttal rendelkezett, ahol valamilyen tevékenységet végzett a megyében, kezdve a legkisebb büfékkel. Szinte mindent átfogott, a mezőgazdasági felvásárlásoktól kezdve a tűzoltó-készülékek javításáig, ugyanígy boltokra, menzákra, büfékre való beszerzést, értékesítést. Igen szerteágazó tevékenysége volt és minden terület hozzám tartozott.

1988-ban első számú vezető voltam, a szegedi ÁFÉSZ elnöke. Akkor a jövedelemtermelő-képesség már szempont volt, nem erőltettek központilag olyan terveket és termékeket, amelyek eladhatatlannak bizonyultak. Érezhető volt, hogy elindul egy gazdasági rendszerváltás, s hogy ezzel várhatóan több versenytársunk is lesz.  Kezdtük felmérni, hogy mink van, miből mit lehetne építeni.

Greennovációs Nagydíjat nyert a COOP Szeged (forrás: szegedma.hu)

Mivel tényleg mindennel foglalkoztunk, láttuk, hogy a rendszerváltás után ezt már nem lehet profi módon menedzselni, ezért kiválasztottuk azt a területet, amihez a legjobban értettünk, ami a legjobban ment, amit lehet fejleszteni, tökéletesíteni, tovább vinni. Bennünk az érett meg, hogy a napicikk-kereskedelemmel kellene foglalkoznunk, hiszen a legtöbb boltunk is ezen a területen volt. Ebből lett az országos lefedettségű COOP üzletlánc.

Mi eleinte a saját, több mint 30 boltból álló hálózatunkat Zöld üzletláncnak hívtuk. Először a beszerzésben láttuk a jövőnket, hiszen a nagykereskedelmünk jól működött. Kezdetben a saját ellátásunkat oldottuk meg és a mai értelemben vett C+C-vé fejlesztettük. Nagyon sok vita, egyeztetés, egyet nem értés után alakult ki a franchise rendszer. A szövetkezeti struktúra ugyanis nagyon demokratikus, minden tag egy szavazattal rendelkezik. Akkor kb. másfél millió szövetkezeti tagot számláltunk, el lehet képzelni a döntéshozás nehézkességét, akkor is, ha 50 tag delegált egy küldöttet és ez a küldöttgyűlés hozta meg végül a döntést. Volt, ahol másodjára, harmadjára járultak a tagok hozzá a változtatásokhoz, végül mindenki elfogadta és ezen a szövetkezeti bázison megalakultak a COOP-ok.

Mindegyik ÁFÉSZ-nak megvolt a saját nagykere, mi zsebnagykernek hívtuk akkoriban. Előbb-utóbb rájöttünk, hogy ez így nem hatékony, kevesebb nagykert kellene fenntartani. Na de, hogy oldjuk meg? Mi menjünk a ti nagykeretekbe, vagy ti gyertek a miénkbe? Sok vita és rengeteg konfliktus árán, de szép lassan kialakult a mai rendszer: hat régiós logisztikai raktár szolgálja ki az üzleteket. Nálunk Tolna, Bács-Kiskun és Csongrád megye fogott össze, ebből alakult meg az Alföld Pro Coop Zrt. A következő nagy lépés a COOP üzletlánc megalakítása volt.

2010-ben ünnepeltük a 15. évfordulónkat, úgyhogy az üzletlánc-indulás pontosan 1995-re tehető. Ekkor rájöttünk, hogy bár nagyot léptünk előre a közös árubeszerzésben és logisztikai feladatokban, ám jó volna a kiskereskedelemben is egységesen megjelennünk. Nem elég az, hogy 2-3 megye együtt oldja meg a beszerzést, hanem egy központi beszerzésnek kellene működnie, hogy a lehető legjobb kondíciókat érjük el a partnereknél. Vagyis hogy kell egy integráló szervezet, ez lett a CO-OP Hungary Zrt., az üzletforma pedig franchise rendszer. Ez is nehéz döntés volt, mert mindenki más emblémával, más üzletmenettel dolgozott, úgyhogy megint óriási viták keletkeztek, hiszen folyamatosan jogosítványokról kellett lemondani, hogy a közöset létrehozzuk. Mi is azon utolsók egyike voltunk, akik beadták a derekukat.

Azt volt nehéz elfogadni, hogy másnaptól a boltban már nem feltétlenül azt fogjuk árulni, amit eddig, nem nálunk fognak kilincselni a beszállítók, hiszen egy franchise-ban az ember azt árul, amit a többi, amit a központ beszerez, letárgyal, és olyan áron, amelyen az megállapodott. Abban az időben még eléggé rebellis voltam, hangot adtam a véleményemnek, néha elég keményen ütköztetve mások véleményével. Kollégáim mindig azt mondták rám, hogy a Kelemen János nehezen meggyőzhető, de ha egyszer elfogadta a játékszabályokat, akkor azokat keményen betartja. Nos, ez valahogy így is van. Azóta a COOP rengeteget fejlődött, megtanultuk a rendszert, folyamatosan fejlődünk, felújítunk és bővülünk.

Költséghatékonysági fejlesztések kérdésében biztosan szerepe van annak, hogy van valami fogalmam az elektromos berendezésekről, energetikai megtérülésről. 2009-ben végeztettünk egy hőkamerás épületvizsgálatot minden ingatlanunkra, számomra akkor derült ki, hogy mennyi hő „távozik” a boltjainkból. Nyilvánvalóvá vált, hogy a felújításoknál nem szabad spórolni a szigetelésen. Azután folyamatosan jöttek az ötletek és a projektek, ilyen volt a világítás lecserélése LED-re és a hűtők lefedése.  Tizenöt évvel ezelőtt még csak nyitott mirelit hűtőládákat lehetett kapni – ma már eleve ajtóval gyártják. Nekünk is számos ilyen nyitott hűtőnk volt, első körben ezeket fedtük le. Ma már büszkén mondhatom, hogy mind a 23 üzletünkben lefedett hűtőkkel és LED-világítással várjuk a vásárlókat.  De a díjra visszatérve természetesen nagyon fontos a jó csapat, a kollégáim nélkül mindez nem sikerült volna!

A LED-világítással vagy hűtőletakarással három év körüli megtérüléssel lehet számolni, tehát valóban érdemes belefogni, még akkor is, ha úgy tűnik, a beruházás sokba kerül. Ha a harmadik év után is fenntartható a fejlesztés, akkor az költségmegtakarításként fog jelentkezni. Márpedig, ha a villamos energia ára három év alatt megtérül, akkor vétek kihagyni, akármilyen fejlesztésről is van szó.

A pályázatban összeszedtük azt a hat-hét kisebb lépést, amely a költséghatékonyság és az energia-megtakarítás felé vezetett, és nyilvánvalóan ezeket előbb-utóbb minden boltban szeretnénk megvalósítani. A hűtők hulladékhőjét akkor lehet hatékonyan felhasználni és visszavezetni a rendszerbe, ha az összes hűtőt egy gépcsoport hajtja, erre érdemes ráépíteni egy visszaforgatót, amellyel a bolti melegvíz-előállítást tudjuk megspórolni. Jó megtérülést hoz még a hőszivattyús megoldás is, ahol egy géppel oldom meg a hűtést és a fűtést. Több év eredménye mutatja, hogy az ilyen technológia például a hűtésnél lényegesen hatékonyabb, mint a split klíma.

Igen.  A hálózatunkba nemrég integrált 17 bolt is fejlesztésre szorul, ezekben is el kell érni az energia-megtakarítással kapcsolatos célokat.  Emellett egy nagyon komoly projekten is dolgozunk: elhatároztuk, hogy napkollektorokat helyezünk el jó néhány bolt tetejére, ehhez azonban központi kormányzati támogatást is igénybe kell vennünk. Az árbevételünk miatt eddig ezekből a pályázatokból rendre kicsúsztunk, de reméljük, a jövőben így is sikerül forráshoz jutni.

Ezen megfontolások összessége kell, hogy működtesse a dolgokat. Azt gondolom, a cégek többsége ma már nem azért hajt végre beruházást, fejlesztést, hogy elmondhassa: fenntarthatóan működik.  Naponta hallunk a tiszta levegő, a tiszta víz és a tiszta élelmiszer hiányáról, érezzük, hogy a környezetvédelem egyre inkább a bőrünkre megy. De a másik oldala ennek, az természetesen a költséghatékonyság. A vállalatok szempontjából ez azt jelenti, hogy minden hatékonysági lépést meg kell lépni, ha a problémát felismerte, megtervezte és a megvalósításhoz megvan a megfelelő erőforrása. Azt gondolom, hogy mi mindannyian megtanultuk már ebben a szakmában, hogy a téblábolás, a késlekedés a mai, felgyorsult világban életveszélyes lehet.

Igen, vehetjük annak. Az egyetlen biztos dolog, az az örök változás.

Forrás: elelmiszer.hu